Verknüpfung von Kundenerlebnis und Wert

Viele Umgestaltungen des Kundenerlebnisses scheitern, weil die Führungskräfte nicht zeigen können, wie diese Bemühungen einen Mehrwert schaffen. Der geduldige Aufbau eines Business Case kann sie finanzieren, die Akzeptanz sichern und eine Dynamik aufbauen.

Der Weg zum Scheitern von Kundenerfahrungsprogrammen ist mit guten Absichten gepflastert. Viele Marketingmanager sehen schnell die Vorteile einer kundenorientierten Strategie: zufriedenere Kunden, höhere Loyalität, geringere Kosten für die Kundenbetreuung und engagiertere Mitarbeiter. Doch oft ist ihnen nicht klar, was ein hervorragendes Kundenerlebnis wert ist und wie es genau zur Wertschöpfung beiträgt. Bei einem kürzlich abgehaltenen Rundtischgespräch konnte weniger als die Hälfte der anwesenden Customer-Experience-Verantwortlichen sagen, was zehn Punkte Net Promoter Score für ihr Unternehmen wert wären.

Viele Unternehmen beginnen ihre Bemühungen, das Kundenerlebnis zu verändern, mit dem Anspruch, es zu transformieren. Die Marketingmanager starten bahnbrechende Initiativen, um die Kunden mit kühnen Schritten und Innovationen zu begeistern. Sie versäumen es jedoch oft, die wirtschaftlichen Ergebnisse der unterschiedlichen Kundenerfahrungen zu quantifizieren, so dass ihre Bemühungen mit klaren Kosten und unklaren kurzfristigen Ergebnissen enden. Die Umgestaltung des Kundenerlebnisses wirft unweigerlich Fragen zur Geschäftspolitik, zu funktionsübergreifenden Prioritäten und zu Investitionen in Innovationen auf. Ohne eine quantifizierte Verbindung zur Wertschöpfung und einen soliden Business Case können solche Bemühungen oft keine frühen Gewinne vorweisen, keine Dynamik unter den funktionalen Führungskräften aufbauen und sich keinen Platz am Strategietisch sichern. Sie geraten ins Stocken, bevor sie überhaupt richtig in Gang kommen.

Es gibt einen besseren Weg, der sich auf Wissenschaft, neue Forschung und eine strukturierte Methodik stützt. Es wird auch festgestellt, dass sich die erfolgreichsten Programme selbst finanzieren – durch frühe Erfolge werden Kosten aus dem System entfernt und das Geschäft vereinfacht. Mit diesen Einsparungen können dann mittelfristige Initiativen zur Innovation, zur Veränderung des Kundenerlebnisses und zur Unterstützung einiger der kühnsten Maßnahmen finanziert werden. Mit einem sich selbst finanzierenden Business Case kann ein Programm zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit die Dynamik aufrechterhalten und die Akzeptanz im gesamten Unternehmen steigern.

Aber täuschen Sie sich nicht: Der Aufbau einer eindeutigen Verbindung zwischen dem Kundenerlebnis und dem Wert erfordert Geduld und Disziplin, um frühzeitig in einen analytischen Ansatz zu investieren. Es ist leicht, diesen Schritt um der Schnelligkeit willen zu überspringen, aber das ist jedes Mal ein Fehler. Wenn die Verknüpfung mit dem Wert gut gemacht ist, bietet sie einen klaren Überblick darüber, was den Kunden wichtig ist, worauf man sich konzentrieren muss und wie man das Kundenerlebnis ganz oben auf der Liste der strategischen Prioritäten halten kann.

Um die Logik und die Berechnungen für ein erfolgreiches Programm richtig hinzubekommen, bedarf es eines strukturierten Ansatzes und echter Wissenschaft, um drei Ziele zu erreichen: Herstellung einer eindeutigen Verbindung zur Wertschöpfung, Ausrichtung der Investitionen auf die Bereiche, in denen sie den größten Nutzen bringen, und Erstellung eines detaillierten Fahrplans mit ersten Erfolgen, um den Wandel selbst zu finanzieren.

Herstellung einer ausdrücklichen Verbindung zum Wert

Unternehmen, die in die Verbesserung des Kundenerlebnisses investieren, müssen sich darüber im Klaren sein, was es tatsächlich wert ist und wie genau die Verbesserungen einen Wert schaffen werden. Um diese Verknüpfung herzustellen, sollten Sie zunächst das Kundenverhalten definieren, das für Ihr Unternehmen wertschöpfend ist, und dann die Kundenzufriedenheit im Laufe der Zeit verfolgen, um die wirtschaftlichen Ergebnisse der verschiedenen Erfahrungen zu quantifizieren. Mehrere Schritte können dabei helfen.

Entwickeln Sie eine Hypothese über wichtige Kundenergebnisse. Beginnen Sie mit der Identifizierung des spezifischen Kundenverhaltens und der Ergebnisse, die den Wert in Ihrer Branche untermauern. In der Telekommunikationsbranche sollten zufriedenere Kunden beispielsweise weniger abwandern, weniger Probleme haben, die zu Anrufen führen, und mehr Produkte abonnieren. Fluggesellschaften werden sich darauf konzentrieren, einen größeren Anteil an Reisen und Reiseeinnahmen zu erzielen und die Kosten für die Bedienung zu senken. Die Geschäftsergebnisse sind von Branche zu Branche unterschiedlich, aber das Prinzip ist dasselbe: Stellen Sie drei bis fünf Hypothesen über die Ergebnismaßnahmen auf, die einen Mehrwert liefern.

Verknüpfen Sie das, was Kunden sagen, mit dem, was sie tun. Der nächste Schritt besteht darin, die Aussagen der Kunden in Zufriedenheitsumfragen mit ihrem Verhalten im Laufe der Zeit zu verknüpfen. Beginnen Sie mit dem Aufbau eines Datensatzes auf Kundenebene mit den Ergebnissen früherer Umfragen, in denen die Befragten nach ihrer Gesamtzufriedenheit oder ihrer Bereitschaft zur Weiterempfehlung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen gefragt wurden. Mithilfe einer E-Mail- oder Kundenkennung (natürlich unter Berücksichtigung des Datenschutzes und in Übereinstimmung mit den geltenden Vorschriften) können die meisten Unternehmen die Umfrageergebnisse mit ihren Datenbanken verknüpfen. Fragen Sie Ihre Kundendatenbank ab, um zwei bis drei Jahre lang monatliche Daten für jede vorrangige Ergebnismaßnahme abzurufen. Ein Beispiel: Ein Pay-TV-Unternehmen hat seine historischen Umfrageantworten zur Empfehlungsbereitschaft auf Kundenebene einerseits mit zwei Jahren monatlicher Daten zu Kundenbindung, Servicekosten, Umsatz, Produkt-Upgrades und Weiterempfehlungen andererseits abgeglichen. Diese Art der Verknüpfung bildet das Rückgrat Ihrer Analyse der Kundenerfahrungsdaten.

Analysieren Sie die historische Leistung echter Kundenkohorten. Analysieren Sie anhand von Kundendaten, die mit Umfrageteilnehmern verknüpft sind, Kunden, die Sie als zufrieden, neutral oder unzufrieden einstufen, über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren. Inwieweit sind zufriedene Kunden weniger anfällig für Abwanderung als unzufriedene Kunden? Wie verhält es sich mit der Generierung teurer Anrufe, dem Hinzufügen zusätzlicher Geschäftszweige oder dem Ausfall von Krediten? Fassen Sie für jede Kundengruppe und jedes Segment die Ergebnisse nach ein bis zwei Jahren zusammen. Die Ergebnisse mit größeren Unterschieden zwischen unzufriedenen, neutralen und zufriedenen Kunden stehen in der Regel in einem engeren Zusammenhang mit der Wertschöpfung. Führende Unternehmen, die im Bereich Kundenerfahrung tätig sind, nutzen diese Daten, um den Wert auf Unternehmensebene zu schätzen, den es hätte, wenn 5 Prozent ihrer unzufriedenen Kunden in einen neutralen Status versetzt würden.

Betrachten Sie den Trend, um eine zukunftsorientierte Sichtweise einzunehmen. Erfolgreiche Customer-Experience-Programme blicken in die Zukunft, nicht in die Vergangenheit, wenn es darum geht, die Verbindung zum Wert zu bewerten. Ein Business Case, der ausschließlich auf rückwärtsgerichteten Loyalitätsdaten basiert, kann die Wirtschaftlichkeit in einer Weise aufblähen, die Investitionsentscheidungen verzerrt. So ist beispielsweise seit 2009 die angegebene Loyalität der Kunden bei Pay-TV-Anbietern, die ein durchschnittliches Kundenerlebnis bieten, um 20 Prozent gesunken. Durch die Betrachtung der jährlichen Veränderungen bei den Ergebnissen für unzufriedene, neutrale und zufriedene Kunden können sich Unternehmen ein Bild davon machen, wohin sich die Verbindung zum Wert entwickelt.

Verfolgen Sie die Ergebnisse. Unserer Erfahrung nach besteht der beste Ansatz zur Quantifizierung des Wertes der Kundenerfahrung darin, die Ergebnisse für jedes wichtige Kundensegment über einen längeren Zeitraum zu verfolgen. Um Prioritäten zu setzen und die Auszahlungen für die Verbesserung des Kundenerlebnisses zu quantifizieren, sollte jedes Unternehmen mit einem Programm zur Verbesserung des Kundenerlebnisses in der Lage sein, die Zufriedenheit direkt mit den Geschäftsergebnissen zu verknüpfen.

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